Høy selvbestemmelse gir bedre arbeidsmiljø og bedre resultater

Mykt og godt – hardt og dårlig

Hva virker best av ”myk” og ”hard” ledelse? Praktikere tror gjerne en hard linje er mest effektivt, men forskningen er nokså entydig: Myk ledelse virker best, fastslår Bård Kuvaas.

Forskning viser: Bård Kuvaas om ledelse

-Når jeg underviser og holder foredrag velger jeg ofte å fokusere på områder hvor spriket mellom robuste forskningsfunn og dominerende praksis er stort.

-Det er minst to fordeler forbundet med en slik tilnærming: den fanger deltakernes oppmerksomhet og den kan være nyttig med hensyn til forbedring av praksis. I tillegg er jeg opptatt av å formidle forskning hvor funnene er robuste og så entydige som mulig. Et slikt område er ”myk” versus ”hard” ledelse av menneskelige ressurser.

-Helt siden ledelse av menneskelige ressurser ble definert som et eget fagfelt har det pågått en debatt om hva som virker best av en myk og en hard tilnærming. Nå har vi fått svarene gjennom flere såkalte metaanalyser, analyser av hva forskere har kommet frem til på et område.

Organisasjoner

Jo mer organisasjoner praktiserer myk ledelse, dess bedre organisatoriske resultater i form av ulike produktivitets- eller lønnsomhetsmål får de. Det viser en metaanalyse av til sammen mer enn 19.000 organisasjoner fra en rekke land og bransjer.

Det som viser seg å virke er for eksempel høyere fastlønn enn konkurrentene, utstrakt fokus på delegering og medarbeider-innflytelse, stor satsing på trening og utvikling, intern og selektiv rekruttering og jobb-sikkerhet for medarbeiderne.

Medarbeidere

Beveger vi oss fra forskning på organisasjoner til forskning på medarbeidere i organisasjoner, finner vi tilsvarende robuste funn. Jo mer medarbeiderne opplever å ha selvbestemmelse, dess mer tilfredse er de med jobben, med ledelsen, med kolleger, med lønnen sin, og med muligheter for avansement, vekst og utvikling.

I tillegg er de mer lojale overfor organisasjonen, har høyere indre motivasjon og leverer bedre arbeidsprestasjoner. Det som går ned ved høy grad av selvbestemmelse er forhold som stress, angst, utbrenthet og sykefravær. Disse resultatene finner vi i en meta-analyse av nesten 220.000 respondenter.

Motivasjon

Medarbeidere med høy indre jobbmotivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner. Det viser en analyse av mer enn 11.000 respondenter fra godt over 100 organisasjoner i Norge. Den viser også at slike medarbeidere er mer lojale overfor organisasjonen, har mindre ønske om å slutte og stiller mer opp for å hjelpe sine kolleger.

Støtte

Medarbeidere som opplever støtte fra organisasjonen de jobber i har høyere lojalitet til organisasjonen og leverer bedre arbeidsprestasjoner, de har lavere turnover og mindre ønske om å bytte jobb. Det finner vi i nok en metaanalyse, denne med mer enn 50.000 respondenter.

Myk ledelse virker best

Metaanalyser innenfor ledelsesforskningen, forskning på relasjoner mellom ansatte og ledelse, og rettferdighetsforskningen gir tilsvarende støtte til ”myk” ledelse av menneskelige ressurser.

Jeg vil gå så langt som å hevde at for praktiske formål, har vi i dag nok forskning til å konkludere med at vi faktisk vet hva som virker, alternativt hva som virker best.

Trender i motsatt retning

Disse robuste forskningsfunnene står imidlertid i direkte motsetning til aktuelle trender i dagens arbeidsliv.

Trender som fokus på nedbemanning, outsourcing og fleksible arbeidskontrakter, detaljerte målstyrings- og rapporteringssystemer, klassifikasjon av medarbeidere som for eksempel ”top performers”, ”average”, ”under performers”, er noen eksempler.

La meg bruke et aktuelt sitat for å illustrere denne tankegangen: ”Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften”, uttalte Knut Hauge, direktør i Manpower, i DN i mars i fjor.

Går vi til forskningen, finner vi at jo større opplevd jobbusikkerhet, dess lavere jobbtilfredshet, jobbinvolvering, lojalitet, tillit og arbeidsprestasjoner – og svakere fysisk og mental helse. Her er kilden en metaanalyse av mer enn 38.500 respondenter. Nedbemanning og nedleggelser er noen ganger nødvendig, men å kalle det en virksom pisk blir så galt som det kan få blitt.

”Hjernedød” kopiering

Jeg blir ofte spurt om hva det store spriket mellom robuste forskningssamfunn og praksis i organisasjoner kommer av. Jeg har ikke noe godt svar, men forhold som manglende kunnskap om mennesker, ”hjernedød” kopiering av hva som gjøres i andre organisasjoner, samt press fra uvitende og mektige eiere og andre er mulige kandidater.

Jeg har med andre ord flere mulige svar, men jeg liker også å stille spørsmålet tilbake til den som spør, spesielt dersom det er en praktiserende leder. Med dette er oppfordringen gitt.

Referanser:

§  Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528.

§  Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.

§  Kuvaas, B. 2008. Prestasjonsbasert belønning og motivasjon. In B. Kuvaas (Ed.), Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM: 15-48. Oslo: Fagbokforlaget.

§  Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20-52.

§  Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. 2002. No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): 242-264.

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 13. april 2010.

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Tekst: Professor Bård Kuvaas, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Kilde: http://www.bi.no/Hovedstruktur/Forskning-20/Nyheter-20/Nyheter-2010/Mykt-og-godt---hardt-og-darlig-/, lest 07.02.2010.